En quinze ans de direction générale de structures publiques et privées, j’ai vu fonctionner un grand nombre d’équipes. Certaines étaient extrêmement performantes, d’autres moins. Devenu coach, j’ai essayé de comprendre ce qui pouvait expliquer les excellents résultats des premières et les moins bons résultats des autres. Et puis j’ai assisté ces dernières années à un désengagement de plus en plus important autour de moi des salariés et au ras-le-bol croissant des patrons de PME que je croisais.
Wol est né d’un double constat :
– 9% des salariés français sont engagés dans leur travail, contre 28% qui sont “activement désengagés”. Ca veut dire quoi “activement désengagés” ? La définition est : salariés qui passent leur journée à essayer de décourager leurs collègues engagés. Et nous détenons un double et triste record européen, à la fois celui du plus bas pourcentage de salariés engagés, et celui du plus haut pourcentage de salariés activement désengagés, selon l’enquête réalisée par Gallup.
– 75% des patrons se sentent isolés ou très isolés, notamment lorsque les choses vont mal, d’après l’étude menée par l’Université de Montpellier pour BPI France.
Pour faire face aux défis d’aujourd’hui et de demain, qu’il s’agisse de la transformation digitale, de changement climatique, du vieillissement de la population, il y a urgence à apporter des réponses concrètes à l’isolement des uns et au désengagement des autres.
On peut s’interroger sur les causes de cette situation, et de cette spécificité française. Les rayons des librairies sont pleins d’ouvrages sur la question.
Très modestement, mon ambition (et la vocation de Wol) est plutôt d’apporter des réponses à ceux qui veulent développer leur potentiel et/ou améliorer la performance de leur équipe.
Comment ?
Pour augmenter la performance d’une équipe, Wol travaille sur une meilleure inclusion de ses membres, sur le sens de la mission de l’équipe, favorise une communication ouverte, et, pour reprendre les termes du projet Aristote mené par Google sur la performance des équipes, veille à mettre en place les conditions d’une sécurité psychologique des membres de l’équipe.
Pour un cadre dirigeant, selon ses propres besoins, l’intervention vise à lui permettre de prendre du recul, d’identifier ses points forts et ses points faibles, de dépasser ses blocages, de préparer au mieux des situations à fort enjeux.
Mon cadre de référence est issu du corpus Coach & Team, complété par les apports spécifiques d’Olga Chiappini et l’expérience du MOOC de l’Université de Harvard sur la conduite du changement.
Ce cadre est donc constitué par l’analyse transactionnelle, l’attention à l’ici et maintenant (notamment dans la prise en compte des expressions émotionnelles et corporelles du coaché), la définition d’un cadre, et donc d’un contrat clair de coaching (bipartite ou tripartite), l’attention portée aux besoins relationnels (R. Erskine) du coaché.
L’apprentissage à la conduite du changement m’a permis d’y adjoindre un questionnement spécifique pour identifier les résistances, les peurs et les croyances, et d’encourager le coaché à tester ses croyances dans un contexte sécure et bienveillant.
En intervention auprès d’une équipe, j’utilise les concepts d’inclusion, d’ouverture et de contrôle développé par W. Schutz, les travaux des professeurs Keegan et Lahey de l’Université de Harvard, les enseignements du projet Aristote (étude Google sur la performance de ses équipes) et la théorie U développée par le MIT.
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